In breve
Il modo in cui un manager guarda le persone cambia il loro coinvolgimento: Gallup lo ha misurato in tre direzioni.
Le persone attivamente disimpegnate sono il 40% se il manager le ignora, il 22% se guarda soprattutto i loro limiti, l’1% se valorizza i loro punti di forza.
Tre idee sulla leadership, con le fonti, e un esercizio da provare questa settimana.
Che manager sei? E che manager hai, o hai avuto? E quale manager vuoi diventare?
Sono domande sulla leadership che riguardano il presente e il futuro: chi sei quando guidi, chi ti guida, e chi vuoi diventare.
Hai mai notato quanto uno stile di management influisce su di te? Sull’energia con cui inizi la settimana, sulla voglia di proporre un’idea, sulla fiducia con cui ammetti un errore?
Che cosa ha misurato Gallup?
Gallup ha chiesto a 1.003 dipendenti negli Stati Uniti come si comporta il loro responsabile, in tre direzioni. Poi ha guardato quanti erano «attivamente disimpegnati», cioè scontenti e lontani dal proprio lavoro:
- se il responsabile li ignora del tutto: 40%;
- se guarda soprattutto i loro limiti: 22%;
- se valorizza i loro punti di forza: 1%.
Essere ignorati pesa circa il doppio che essere guardati solo nei limiti. E chi può usare ogni giorno i propri punti di forza ha sei volte più probabilità di essere coinvolto nel lavoro, e tre volte più probabilità di dire di avere un’ottima qualità della vita. Tom Rath riporta questi dati nell’introduzione di StrengthsFinder 2.0.
Lo sguardo di chi guida, quindi, non è un dettaglio. Ecco tre idee, tratte dai libri che studio per Spazio Meridiano e confermate dalla ricerca.
Che cos’è la leadership, se non è un ruolo?
John C. Maxwell lo dice in una delle sue 21 leggi fondamentali del leader, «la legge dell’influenza»: la misura di chi guida è l’influenza, non il titolo. James Kouzes e Barry Posner chiudono The Leadership Challenge con un capitolo dal titolo eloquente: «Leadership Is Everyone’s Business», la leadership riguarda tutti.
Questo significa due cose.
La prima: puoi esercitare una leadership anche senza un ruolo formale, ogni volta che le persone scelgono di seguire una tua proposta.
La seconda: se il ruolo ce l’hai, il tuo modo di guidare pesa più di quanto immagini. Secondo Gallup, i responsabili spiegano almeno il 70% della variabilità nei punteggi di coinvolgimento dei collaboratori (Harter e Adkins, 2015).
Non è un peso da portare. È una leva da usare.
Perché una leadership efficace crea sicurezza?
Nel 1999 Amy Edmondson, docente alla Harvard Business School, ha studiato 51 gruppi di lavoro in un’azienda manifatturiera. Dove le persone si sentivano al sicuro nell’esprimere un dubbio, chiedere aiuto o ammettere un errore, il gruppo imparava di più. Ed era proprio questo apprendimento a spiegare i risultati migliori. Edmondson lo ha chiamato sicurezza psicologica.
Anni dopo, Google ha voluto capire che cosa rende efficace un team e ne ha studiati 180. Conclusione: conta meno chi fa parte del gruppo, e molto di più come il gruppo lavora insieme. Tra le cinque caratteristiche dei team efficaci, elencate in ordine di importanza, la sicurezza psicologica è al primo posto.
Simon Sinek ne ha fatto il titolo di un libro, Leaders Eat Last: i leader mangiano per ultimi. Prima le persone si sentono protette, poi danno il meglio.
In pratica? Osserva come reagisci quando qualcuno ti porta una cattiva notizia. È in quel momento che il gruppo capisce se può parlare.
Come diventare un buon leader senza fare tutto da soli?
Valorizzare le persone vuol dire anche lasciare loro spazio. Guidare bene non significa fare tutto da sé.
L. David Marquet, al comando del sottomarino nucleare USS Santa Fe, racconta in Turn the Ship Around! una scelta controcorrente: invece di dare ordini su tutto, ha spostato le decisioni verso chi aveva le informazioni. Uno dei capitoli si intitola «I intend to…», «Ho intenzione di…»: è la frase con cui l’equipaggio annunciava una decisione, invece di chiedere il permesso.
Liz Wiseman, in Multipliers, distingue due modi di guidare. I «moltiplicatori» fanno crescere l’intelligenza delle persone intorno a loro. I «riduttori», spesso bravissimi, occupano tutto lo spazio. Un capitolo si chiama «The Accidental Diminisher», il riduttore involontario: si può togliere spazio agli altri anche con le migliori intenzioni, per esempio rispondendo sempre per primi.
Succede spesso a chi ama molto il proprio lavoro. Non è un difetto: è una passione grande, che per durare ha bisogno di lasciare spazio anche agli altri.
Esercizio per questa settimana
Chiedi a una persona del tuo gruppo di presentarti una decisione con la frase «Ho intenzione di…, perché…». Prima di dire sì o no, rispondi con una domanda. A fine settimana annota che cosa è cambiato nelle riunioni.
Da dove partire per allenare la leadership?
La leadership è una delle sei competenze trasversali su cui lavoro con professionisti e team. Si costruisce ogni giorno, con gesti piccoli e ripetuti: ascoltare davvero, proteggere, lasciare spazio.
Nel prossimo articolo parleremo dell’arte sottile del dare e ricevere un feedback.
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Fonti
- Edmondson A., «Psychological safety and learning behavior in work teams», Administrative Science Quarterly, 44(2), 1999, pp. 350–383: doi.org
- Google re:Work, «Guide: Understand team effectiveness»: rework.withgoogle.com
- Harter J. e Adkins A., «Employees Want a Lot More From Their Managers», Gallup, 8 aprile 2015 (dal rapporto State of the American Manager): gallup.com
- Brim B. J. e Asplund J., «Driving Engagement by Focusing on Strengths», Gallup Business Journal, 12 novembre 2009 (campione casuale di 1.003 dipendenti negli Stati Uniti; grafico «Reducing Disengagement»): news.gallup.com
- Miller S., «Want Better Health? Do What You Do Best Every Day», Gallup, 8 novembre 2017: gallup.com
- Rath T., StrengthsFinder 2.0 (edizione CliftonStrengths), Gallup Press, introduzione, pp. III–IV
- Maxwell J. C., Le 21 leggi fondamentali del leader, Gribaudi
- Kouzes J. e Posner B., The Leadership Challenge, Jossey-Bass: indice, Library of Congress
- Sinek S., Leaders Eat Last, Portfolio
- Marquet L. D., Turn the Ship Around!, Portfolio: indice dei capitoli
- Wiseman L., Multipliers, HarperBusiness: archive.org
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